如何管理上司與平級關(guān)系
2013-8-26 來源：人眾人 3500
如果不花心思做好上行管理和平行管理，一個領(lǐng)導(dǎo)者就不能確保自己的工作方向與上級的要求一致，就不能確保有效的跨團(tuán)隊跨部門協(xié)作。
Frank從一家外企的專家轉(zhuǎn)身成為一家國企的經(jīng)理，如愿以償走上了職業(yè)經(jīng)理人的道路。他把100%的精力投入到管理團(tuán)隊和業(yè)務(wù)上。半年過后公司360反饋結(jié)果讓Frank震驚：下屬對他擁戴，領(lǐng)導(dǎo)對他失望，同事對他有微詞，客戶不知道他是誰。總之，F(xiàn)rank的業(yè)績評估不及格。Frank的感覺一個字：冤。
從專業(yè)崗位晉升到管理崗位，心態(tài)轉(zhuǎn)型有五個里程碑：
第一，定位：認(rèn)同新角色
第二，拍板：在不確定條件下的決策
第三，關(guān)系：管理新的利益相關(guān)者
第四，授權(quán)：從自己干到讓別人干
第五，育人：從培養(yǎng)自己到培養(yǎng)別人
Frank敗在利益相關(guān)者管理。很多技術(shù)出身的新領(lǐng)導(dǎo)像Frank一樣，新官上任，一心撲在團(tuán)隊上，沒有留出精力上行管理、平行管理。這種只關(guān)注下屬而忽略其他利益相關(guān)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，我稱之為“1”型領(lǐng)導(dǎo)。這樣的領(lǐng)導(dǎo)，不是好領(lǐng)導(dǎo)。這樣的領(lǐng)導(dǎo)，做到最好，也只是團(tuán)隊士氣高漲、團(tuán)隊能力超強。
士氣高漲和能力超強顯然非常重要，但是不是領(lǐng)導(dǎo)成效的全部。從領(lǐng)導(dǎo)成效“三力”的角度看，有了動力、能力，還缺一個合力。所謂合力，就是協(xié)同作戰(zhàn)，目標(biāo)一致。如果不花心思做好上行管理和平行管理，一個領(lǐng)導(dǎo)者就不能確保自己的工作方向與上級的要求一致，就不能確保有效的跨團(tuán)隊跨部門協(xié)作。
“1”型領(lǐng)導(dǎo)容易變成本位主義。所以，有國外的專家(TimBrown, 1991;Morten Hansen 和Bolkovon Oetinger， 2001)提倡“T”型領(lǐng)導(dǎo)，在“1”上面加一橫，表示平級之間的合作。這位專家并沒有提到上行管理。我想這是假定，上級是個領(lǐng)導(dǎo)力合格的上級，上級會主動與你溝通，讓你明確工作方向和重點。
然而這個假設(shè)在很多企業(yè)內(nèi)是不成立的。你的上級，領(lǐng)導(dǎo)力不見得及格。面對領(lǐng)導(dǎo)力不及格的上級，上行管理就顯得十分重要。所以，我倡導(dǎo)“十”字型的領(lǐng)導(dǎo)人。他們要向下管團(tuán)隊，平行管理與平級的關(guān)系，還要向上管理，主動建立與上級之間信任、支持的關(guān)系。
彼得-德魯克總結(jié)上行管理有三個訣竅：第一，做事不讓老板驚奇，要主動溝通，讓老板時時感覺事情處于他的掌控之中。第二，多看老板優(yōu)點。第三，由衷贊美老板。哈哈，西洋馬屁精!古今中外，老板也是人，人同此心。我補充兩點：第一，在道德和法律邊緣鋌而走險的老板不跟，第二，在下屬面前喜怒無常的老板不跟。碰到這兩類老板，走為上策。
說到上行管理，最難的是，上級也許不只一個!我見過有一位經(jīng)理人有七個上級。矩陣式結(jié)構(gòu)的組織的特點就是老板多，一個直線上級，就在本地，經(jīng)常見面，還有一個虛線上級，遠(yuǎn)在海外，有事郵件聯(lián)系，開個電話會議，可能一年都見不上一面。
對于經(jīng)理人來說，兩個老板意見不一致最讓人頭疼。我的建議是：第一，就像打撲克，你首先要分清大小王。第二，你要以簡單的坦誠應(yīng)對復(fù)雜的公司政治。如果你不是個簡單的人，你精通權(quán)術(shù)，好吧，請忽略我的建議。
平級關(guān)系難處理的根源在于：第一，本質(zhì)上，平級之間是隱含的競爭關(guān)系，第二，因為組織設(shè)計不可能做到完美，部門之間或多或少會有利益有沖突。
以我的經(jīng)驗來講，平級合作的三個基本心態(tài)是：第一，包容異己，什么叫異己?異己就是跟自己不一樣的人，任何不同之處都有可能讓人成為異己。看慣看不慣的人，并與之共事，這是必備的組織覺悟。第二，沒人挑頭的時候自己要挑頭，否則好事就做不起來。第三，別人挑頭要捧場。
另外，政治上正確戰(zhàn)略上正確的事必做，政治上正確戰(zhàn)略上錯誤的事(例如，獎勵你團(tuán)隊中業(yè)績差的上級的上級的親戚)，以及戰(zhàn)略上正確政治上錯誤的事(例如，炒掉你團(tuán)隊中業(yè)績差的上級的上級的親戚)少做或不做，戰(zhàn)略上和政治上都錯的事，千萬不能做。
談到利益相關(guān)者，其實，“十”字并不能涵蓋所有利益相關(guān)者。要求領(lǐng)導(dǎo)人做到“米”字型，也不為過。除了下屬、平級、上級，當(dāng)然還有組織外的利益相關(guān)者，客戶是其一。其他組織外利益相關(guān)者還有：供應(yīng)商、競爭對手、政府、媒體、公眾、家人。利益相關(guān)者有多么復(fù)雜，取決于新領(lǐng)導(dǎo)的具體職位。
有的領(lǐng)導(dǎo)人一輩子都沒學(xué)會跟政府和媒體打交道。這可是兩門大學(xué)問。家人關(guān)系看似簡單，其實也有挑戰(zhàn)。舉個例子，你剛剛升職為經(jīng)理，你的生活方式必定發(fā)生改變，這種改變，將影響你和你配偶的關(guān)系。你們雙方是否為此做好準(zhǔn)備，是一個關(guān)鍵。與其說一個偉大的男領(lǐng)導(dǎo)人背后都有一個偉大的女人，或者一個偉大的女領(lǐng)導(dǎo)人背后都有一個偉大的男人，不如說這些偉大的領(lǐng)導(dǎo)人善于管理他們與家里的那一位的關(guān)系。
Frank從一家外企的專家轉(zhuǎn)身成為一家國企的經(jīng)理，如愿以償走上了職業(yè)經(jīng)理人的道路。他把100%的精力投入到管理團(tuán)隊和業(yè)務(wù)上。半年過后公司360反饋結(jié)果讓Frank震驚：下屬對他擁戴，領(lǐng)導(dǎo)對他失望，同事對他有微詞，客戶不知道他是誰。總之，F(xiàn)rank的業(yè)績評估不及格。Frank的感覺一個字：冤。
從專業(yè)崗位晉升到管理崗位，心態(tài)轉(zhuǎn)型有五個里程碑：
第一，定位：認(rèn)同新角色
第二，拍板：在不確定條件下的決策
第三，關(guān)系：管理新的利益相關(guān)者
第四，授權(quán)：從自己干到讓別人干
第五，育人：從培養(yǎng)自己到培養(yǎng)別人
Frank敗在利益相關(guān)者管理。很多技術(shù)出身的新領(lǐng)導(dǎo)像Frank一樣，新官上任，一心撲在團(tuán)隊上，沒有留出精力上行管理、平行管理。這種只關(guān)注下屬而忽略其他利益相關(guān)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，我稱之為“1”型領(lǐng)導(dǎo)。這樣的領(lǐng)導(dǎo)，不是好領(lǐng)導(dǎo)。這樣的領(lǐng)導(dǎo)，做到最好，也只是團(tuán)隊士氣高漲、團(tuán)隊能力超強。
士氣高漲和能力超強顯然非常重要，但是不是領(lǐng)導(dǎo)成效的全部。從領(lǐng)導(dǎo)成效“三力”的角度看，有了動力、能力，還缺一個合力。所謂合力，就是協(xié)同作戰(zhàn)，目標(biāo)一致。如果不花心思做好上行管理和平行管理，一個領(lǐng)導(dǎo)者就不能確保自己的工作方向與上級的要求一致，就不能確保有效的跨團(tuán)隊跨部門協(xié)作。
“1”型領(lǐng)導(dǎo)容易變成本位主義。所以，有國外的專家(TimBrown, 1991;Morten Hansen 和Bolkovon Oetinger， 2001)提倡“T”型領(lǐng)導(dǎo)，在“1”上面加一橫，表示平級之間的合作。這位專家并沒有提到上行管理。我想這是假定，上級是個領(lǐng)導(dǎo)力合格的上級，上級會主動與你溝通，讓你明確工作方向和重點。
然而這個假設(shè)在很多企業(yè)內(nèi)是不成立的。你的上級，領(lǐng)導(dǎo)力不見得及格。面對領(lǐng)導(dǎo)力不及格的上級，上行管理就顯得十分重要。所以，我倡導(dǎo)“十”字型的領(lǐng)導(dǎo)人。他們要向下管團(tuán)隊，平行管理與平級的關(guān)系，還要向上管理，主動建立與上級之間信任、支持的關(guān)系。
彼得-德魯克總結(jié)上行管理有三個訣竅：第一，做事不讓老板驚奇，要主動溝通，讓老板時時感覺事情處于他的掌控之中。第二，多看老板優(yōu)點。第三，由衷贊美老板。哈哈，西洋馬屁精!古今中外，老板也是人，人同此心。我補充兩點：第一，在道德和法律邊緣鋌而走險的老板不跟，第二，在下屬面前喜怒無常的老板不跟。碰到這兩類老板，走為上策。
說到上行管理，最難的是，上級也許不只一個!我見過有一位經(jīng)理人有七個上級。矩陣式結(jié)構(gòu)的組織的特點就是老板多，一個直線上級，就在本地，經(jīng)常見面，還有一個虛線上級，遠(yuǎn)在海外，有事郵件聯(lián)系，開個電話會議，可能一年都見不上一面。
對于經(jīng)理人來說，兩個老板意見不一致最讓人頭疼。我的建議是：第一，就像打撲克，你首先要分清大小王。第二，你要以簡單的坦誠應(yīng)對復(fù)雜的公司政治。如果你不是個簡單的人，你精通權(quán)術(shù)，好吧，請忽略我的建議。
平級關(guān)系難處理的根源在于：第一，本質(zhì)上，平級之間是隱含的競爭關(guān)系，第二，因為組織設(shè)計不可能做到完美，部門之間或多或少會有利益有沖突。
以我的經(jīng)驗來講，平級合作的三個基本心態(tài)是：第一，包容異己，什么叫異己?異己就是跟自己不一樣的人，任何不同之處都有可能讓人成為異己。看慣看不慣的人，并與之共事，這是必備的組織覺悟。第二，沒人挑頭的時候自己要挑頭，否則好事就做不起來。第三，別人挑頭要捧場。
另外，政治上正確戰(zhàn)略上正確的事必做，政治上正確戰(zhàn)略上錯誤的事(例如，獎勵你團(tuán)隊中業(yè)績差的上級的上級的親戚)，以及戰(zhàn)略上正確政治上錯誤的事(例如，炒掉你團(tuán)隊中業(yè)績差的上級的上級的親戚)少做或不做，戰(zhàn)略上和政治上都錯的事，千萬不能做。
談到利益相關(guān)者，其實，“十”字并不能涵蓋所有利益相關(guān)者。要求領(lǐng)導(dǎo)人做到“米”字型，也不為過。除了下屬、平級、上級，當(dāng)然還有組織外的利益相關(guān)者，客戶是其一。其他組織外利益相關(guān)者還有：供應(yīng)商、競爭對手、政府、媒體、公眾、家人。利益相關(guān)者有多么復(fù)雜，取決于新領(lǐng)導(dǎo)的具體職位。
有的領(lǐng)導(dǎo)人一輩子都沒學(xué)會跟政府和媒體打交道。這可是兩門大學(xué)問。家人關(guān)系看似簡單，其實也有挑戰(zhàn)。舉個例子，你剛剛升職為經(jīng)理，你的生活方式必定發(fā)生改變，這種改變，將影響你和你配偶的關(guān)系。你們雙方是否為此做好準(zhǔn)備，是一個關(guān)鍵。與其說一個偉大的男領(lǐng)導(dǎo)人背后都有一個偉大的女人，或者一個偉大的女領(lǐng)導(dǎo)人背后都有一個偉大的男人，不如說這些偉大的領(lǐng)導(dǎo)人善于管理他們與家里的那一位的關(guān)系。